Rozhovor s Pavlem Kysilkou: Obavy z vysávání bank jsou liché

Sílící obavy, že zahraniční centrály začnou v případě zavedení bankovní unie v Evropě ještě víc „vysávat“ peníze z účtů domácích bank, ale nejsou namístě, tvrdí Pavel Kysilka, šéf České spořitelny. „Proč by to dělaly? V Česku jsou dnes daleko lepší příležitosti pro růst banky a tvorbu výnosů a zisku než v zemích takzvané vyspělé Evropy,“ upozorňuje Kysilka.

* LN V čele České spořitelny působíte již téměř dva roky. Co z toho, s čím jste do této práce šel, se vám podařilo naplnit a čeho jste zatím nedosáhl?

Nerad bych veškeré změny, které děláme, vztahoval na svoji osobu. Nechceme být bankou, která je řízena manažery. Chceme být bankou, která je řízena klientem. Vycházíme z pohledu klientů, ať už retailových, nebo korporátních, a snažíme se maximálně předvídat, kam půjde jejich mentalita i demografický vývoj. Naším záměrem je nechat se řídit klientským pohledem.

* LN Kdyby to byla pravda, tak klienti volají po snížení či zrušení některých bankovních poplatků…

Náš průzkum neukazuje, že by klienti nechtěli platit poplatky. Průzkum ukazuje, že klienti chtějí cítit dobrý poměr mezi užitkem, který poskytujeme, a cenou, kterou platí. Lidé také žádají průhlednost poplatků, chtějí mít přehled o tom, za co poplatky platí. Banky se musí vyvarovat skrytých poplatků. Musí být vždy jasné, že poplatek, který lidé platí, je spojen se službou, která nás stojí nějaké náklady.

* LN I díky poplatkům se ale České spořitelně a dalším bankám daří pravidelně generovat vysoké zisky. Česká národní banka ale počátkem listopadu srazila úrokové sazby k nule. Jak obtížné pro vás bude za těchto podmínek dále navyšovat zisky?

Pro většinu – zejména větších – bank je takové nastavení úrokových sazeb z hlediska tvorby zisku spíše negativní. Dlouhodobě s takovým vývojem ale bankovní trh počítal. Kromě nízkých úrokových sazeb navíc na bankovním trhu probíhá velmi ostrý konkurenční boj o klienty. Musíme se prostě naučit v těchto podmínkách žít.

* LN Co to znamená?

Musíme co nejlépe řídit jak riziko, tak provozní náklady. Žádný jednoduchý recept neexistuje.

* LN Budou se české banky muset spokojit s nižším růstem zisků, než na jaký byly zvyklé dosud?

Pokud ekonomika zůstane ve fázi stagnace nebo mírného růstu, což je pravděpodobné, a pokud přetrvají nízké úrokové sazby, což je také pravděpodobné, pak nelze počítat s udržitelností dvouciferných nárůstů zisku.

* LN Jak chcete lákat vklady od klientů za situace, kdy jsou úrokové sazby prakticky na nule?

Depozita jsou pro každou banku chlebem jejího byznysu. Věrnost klientů bude pro banku v nízkoúrokovém prostředí velmi důležitá.

* LN Jak s tím ale jde dohromady ukončení bonusového programu, kdy Česká spořitelna odměňovala klienty za platby kartou či dobíjení mobilů u bankomatů?

Intenzivně pracujeme na změně modelu bonusového programu. Chceme vytvořit jeden hlavní model, na který budou navázány dílčí programy, například odměny za platby kartou.

* LN A hlavní model bude spočívat v čem?

Nezlobte se, tak daleko už v této chvíli nechci zacházet.

* LN Jak je možné, že za situace, kdy klesají spotřebitelské úvěry a také úrokové sazby, dokážete vy i další domácí banky stále navyšovat zisk, v případě České spořitelny za tři čtvrtletí téměř o čtvrtinu?

Objem financování poskytovaný Českou spořitelnou narůstá, ale v jiné struktuře. Spotřební úvěrování bylo nahrazeno hypotečním a firemním úvěrováním. Zároveň nám rostou retailová depozita. Těžíme také právě z toho, že naše úvěrování je obezřetné. Díky tomu máme nižší rizikové náklady. Žádné jiné tajemství za tím není.

* LN Říkáte, že firemní financování roste. Znamená to, že firmy mají zakázky a naši ekonomiku nečekají tak špatné časy?

Stále platí, že firemní sektor má docela plné objednávkové knihy. Většina firem si také za poslední tři až čtyři roky udělala domácí úkol na straně řízení nákladů a jsou obchodně zdatné. Řada z nich expanduje do zahraničí.

* LN Průmyslová výroba ale podle údajů Českého statistického úřadu v Česku klesá...

Nechci v žádném případě malovat situaci na růžovo. Vnímáme i varovné signály z pohledu vývoje německé ekonomiky. Pokud ale roste Čína, Indie, Latinská a Severní Amerika, pak poroste i český průmysl. Vývozy českých firem totiž směřují buď přímo nebo přes Německo a Francii do těchto regionů.

* LN V souvislosti s plánem na vytvoření bankovní unie v eurozóně v Česku sílí obavy, že domácí banky ztratí poslední zbytky autonomie na mateřských centrálách. Do jaké míry jste vy osobně coby šéf spořitelny úkolován z vídeňské centrály Erste Group?

V současnosti se při řízení finančních skupin uplatňují dva modely. Jeden model spočívá v tom, že domácí banka je velmi silně řízena z centra a zde působí spíše formální představenstvo. Retailové a korporátní divize jsou v tomto modelu řízeny z centrál zahraničních mateřských společností. Druhý model je ve výkonné rovině víc decentralizovaný a staví zejména na lokální znalosti a motivovanosti. Erste model se blíží druhému zmiňovanému modelu. Snažíme se maximálně hledat synergie v rámci skupiny, například v oblasti informačních technologií, sdílených center služeb, někdy i v produktové oblasti a marketingu. Vždy se ale díváme, jaký efekt bude mít tato skupinová synergie v dané zemi. V lokálním byznysu jsou ale banky velmi samostatné. V některých oblastech jsou to právě lokální banky, které tlačí na to, aby mohly síly celé Erste skupiny využívat.

* LN Které oblasti to jsou?

V Erste máme například divizi pro velké, nadnárodní firmy a pro trhy.

* LN Jak často vy sám komunikujete s centrálou Erste Group?

Poměrně často. Někdy projednáváme konkrétní dílčí věci, někdy se naopak jedná o koncepční záležitosti. Snažíme se oboustranně obohacovat.

* LN Stalo se vám někdy, že vám bylo vnuceno z centrály řešení, které byste sám nevolil, a naopak že se vám podařilo přesvědčit centrálu k něčemu, co předtím neplánovala?

Česká spořitelna je nejúspěšnější a také jedna z nejrozvinutějších bank v rámci Erste Group. Je tedy přirozené, že přenášíme svoje know-how a praktiky do celé skupiny. K tomu dochází průběžně. Do Vídně jezdíme prezentovat naše koncepce. Snahou skupiny je, aby se dané věci mohly rychle využít i v ostatních zemích.

* LN Museli jste naopak v České spořitelně přijmout opatření nadiktované z vídeňské centrály, které šlo proti vašemu přesvědčení?

Nemůžu říci, že bychom tady udělali nějaký krok, který by šel proti myšlení managementu České spořitelny. To nikdy nenastalo. Ale, upřímně řečeno, občas, když Erste chtěla dělat nějaké věci skupinově, společně, museli jsme obětovat čas. Když jsme v něčem byli více vepředu, museli jsme počkat, až všichni srovnají krok. Na druhou stranu, takové zpoždění později vyústilo v úspory. Při aplikaci společného řešení došlo ke sdílení nákladů v rámci celé Erste a pro nás to bylo výhodné.

* LN Jaká konkrétní opatření byla na žádost Erste zpožděna?

Jednalo se například o portál finančních trhů nebo centrum společného zpracování transakcí.

* LN Jsou tedy namístě obavy, že v případě zavedení bankovní unie budou i domácí komerční banky fakticky podléhat pravidlům stanoveným Evropskou centrální bankou?

Obrysy bankovní unie jsou zatím vágní. Z přípravných prací na bankovní unii nelze říci, jak velká bude autonomie lokálních dohledů a jak velká bude autonomie centrálního evropského dohledu. Ano, jedna z možných alternativ skutečně je, že pravomoci lokálních národních dohledů se zmenší ve prospěch nadnárodního dohledu. Je to jedna z možností, ale nemusí to tak být. Pokud se mluví o tom, že při větším přesouvání pravomocí do centrálního dohledu by mohlo docházet ke zneužívání pozice mateřských skupin na úkor lokálních bank, moc těmto argumentům nerozumím.

* LN Co je na nich nesrozumitelné?

Vždy, když člověk posuzuje riziko, že něco nastane, musí hledat i motivy, proč by to mělo nastat. Nevidím motivy v případě Erste Group ani v případě konkurenčních zahraničních bankovních skupin, proč by mateřské společnosti měly zhoršovat podmínky domácím bankám pro národní byznys. Právě zde v České republice, ale také na Slovensku, v Rumunsku nebo v Maďarsku jsou dnes daleko lepší příležitosti pro růst banky a tvorbu výnosů a zisku než v zemích takzvané vyspělé Evropy. Takže naopak, když se podíváte na kapitálové vybavení místních bank, které jsou členy větších skupin, uvidíte, že mateřské společnosti drží přebytek kapitálu nebo likvidity právě zde v Česku, protože zde vidí velký potenciál k růstu.

* LN Nemáte někdy pocit, že se vás a Českou spořitelnu snaží Rakušané „usadit zpět na zem“ a nechtějí tolik zdůrazňovat, že Česká spořitelna je tak výrazným tahounem celé skupiny Erste Group?

Takovou zkušenost jsem nezaznamenal. Někdy je to spíše naopak. Češi, když vyhrají mistrovství světa, mají sklony se chvástat. Spíše bych tedy řekl, že jsme to my, kdo se musí občas brzdit, abychom nelezli ostatním na nervy.

Publikováno v LN, 13.11.2012